? ? ? ? ?創(chuàng)造了“桂電集團”這個企業(yè)品牌和商業(yè)奇跡的人叫周本飛。在廣西桂林，他是一個頗具傳奇色彩的人物。人們常常津津樂道于他的故事。在這里，論道網整理了來自《中國機電工業(yè)》雜志的一篇記者訪談文章，從中把一段對話100%復制于此，還原了這個當年“提著兩箱美金闖澳洲”的廣西創(chuàng)業(yè)者故事。
記者：1992年，你一個中國人，只身一人去給一群外國人當老板，是怎么讓人家接受你的？
周本飛：我們一個銷售經理后來告訴我，當初我買下工廠以后，他們聽說是一個中國老板，就紛紛打算離開。因為在他們的印象里，中國人勤勞、刻苦，也節(jié)儉、摳門，給的工資不高，（要）干的活卻不少。但他們很快發(fā)現(xiàn)并不是這樣。我接管公司以后，不僅原來的工資不變，還往上提一點。干得好了還有獎金。我把國內的一些做法也搬過去，有喜事了上門祝賀，家里有困難給你發(fā)點慰問金，圣誕節(jié)了請大家聚聚餐，有員工退休召開歡送會。時間長了我發(fā)現(xiàn)，澳大利亞的工人不像中國的，他不存錢，每周領到工資就去瘋玩，等最后兩天沒錢了，就在公司吃免費的牛奶、餅干。我知道了就會給他們點錢。他們喜歡周末加班，因為可以掙雙倍的工資，我就不時安排他們來加加班。有時候我處理完自己的事，也會下車間跟工人們一起干活，自己開叉車，發(fā)貨。所以這十多年來我和這些外籍員工相處很好，沒有大的矛盾。
大前年，我們組織在公司服務超過10年的19名員工到中國旅游，去了北京、上海、桂林和廣州，給他們每個人都拍了錄像帶回去，他們對中國的印象很好。
記者：現(xiàn)在澳洲公司有多少外籍員工？
周本飛：60多名，有英國人、新西蘭人、秘魯人、阿拉伯人以及附近的島國人。前兩年（中國駐澳大利亞）使館開會的時候，讓我們中資企業(yè)報人數(shù)，中遠公司是90多名，中國銀行是50多名，我們當時排第三。在澳大利亞，我們應該算是中國人開辦的最大的工廠了。
記者：管理這么多不同國別背景的人，你如何應對文化差異帶來的挑戰(zhàn)？
周本飛：確實很有挑戰(zhàn)性。像我們以前的總經理是個英國人，很紳士，不論天氣冷熱，總是西裝領帶待人——和很多英國人一樣，他在澳大利亞住了幾十年，不拿澳洲護照，只拿英國護照。我到澳大利亞不久他母親去世了，我就跟公司的一位銷售經理——也是個英國人商量，準備去他家慰問一下。銷售經理告訴我不用去。我說不去不好吧。他說人家痛苦的時候你去干什么呢？最后，讓花店送了一束花，并附上一封慰問信。平時有職工生病住院，我們也都是派人送一束花，外加慰問金。
這么多年我一個總的感受，要改變別人的文化習慣幾乎是不可能的；但不管哪個國家的人，哪個民族的人，在感情上都是相通的。你尊重他，有困難的時候幫助他，他就會感激你。有一個島國的小伙子，單親家庭出身，我們很照顧他，下班后送他回家。后來有人告訴我，他母親每天早上做禱告，都會祈求上帝保佑我們公司順利發(fā)展，保佑我們全家身體健康。我非常感動。
記者：從什么時候開始感覺澳洲公司步入正軌了？
周本飛：1999年以前都很難。那個時候公司還很小，我在桂林講我們要在澳大利亞建立銷售網絡，沒有人相信。特別是1997年、1998年東南亞經濟危機爆發(fā)的時候，澳元兌美元跌到了0.47，我不敢把澳元換成美元，否則公司將會出現(xiàn)巨大的虧損。悉尼中行的一個副行長給我出了個主意，把澳幣存在悉尼中行，用澳幣抵押貸美金；最多的時候，我在悉尼中行存了3600萬澳元。但這樣做對我們集團直接的影響就是我的回款少了。所以當時我們出口的票據(jù)有問題，外管局去調查我；各種流言蜚語也紛至沓來，周本飛不把錢匯回來，是不是想攜款潛逃？到1999年經濟危機過去，匯率上來了，我們在0.56的時候把這3600萬澳元換成美元，掙了160萬美元，全廠職工每人發(fā)了1000塊錢。我在從悉尼回香港的飛機上感慨萬千，邊流眼淚邊拿筆寫下一首小詩，題目就叫《收獲的季節(jié)到了》。那種壓力是一般人無法想象的。我只能成功不能失敗。成功了，什么都不用我說；失敗了，我就是長一百張嘴也說不清。
現(xiàn)在十多年過去了，又是經濟危機；從目前的情況來看，現(xiàn)在經濟危機對我們的影響比我們預期的要小。企業(yè)規(guī)模大了，抵御風險的能力就不同了。而且不單澳大利亞市場，我們在國內市場同樣發(fā)展很快，過去我們的銷售半徑只有400公里，2007年就做到了1000公里，2008年做到1500公里。07年我們已經開始參加全國性的招標。我們一些產品還供不應求，最近已經采取兼并的辦法來擴大我們的生產能力。
記者：走到今天，有沒有思考過，為什么連很多大企業(yè)都沒有走通的“國際化”道路，你們卻成功了？
周本飛：我想，首先是因為我們想清楚了做什么。實施并購之前，我們的產品出口澳大利亞已經有5年時間，我們了解這個市場，知道什么產品好賣，什么產品滯銷，什么事該做，什么事不該做。
其次是因為我們想清楚了怎么做，就是“兩個基地”：以國內為生產基地來支撐國外，以國外為銷售基地來帶動國內。我們了解自己的優(yōu)勢是什么，劣勢在哪里，什么事我能做得比它本地企業(yè)還好，什么事我需要借助它的力量。
第三，我認為也是最重要的一點，因為是我親自去了。我指揮得了桂林，也指揮得了悉尼，國內、國外可以步調一致。如果一把手不到位，比如我派個中層過去，指揮調度就可能失靈，而且位子不同，責任就不同，他的壓力跟你的壓力不一樣。
過去很多國有企業(yè)選人，第一要外語好，第二要年輕。我在國外十幾年看到的情況是，大概四年就會換一批人，一個人跑了帶走一部分資源，最后就把公司搞垮了。在國外天高皇帝遠，沒有組織的有效監(jiān)督，你可以去妓院，逛賭場，都是合法的，也可以拿公家的錢去做自己的事，所以個人素質很重要。當然，還有機制的問題，國有企業(yè)不是你自己的錢，虧了就虧了；像我們這樣的企業(yè)，如果搞砸了我只有去跳樓。
記者：你如何看待當前中國企業(yè)掀起的“海外并購”熱潮？
周本飛：我的觀點可能比較保守。我建議不要去動人家的民族品牌！去收購GE、收購西門子、收購豐田，可能嗎？即使收購成功，那些反對的商人、工會組織、民族主義者會千方百計地阻撓你。千萬不要去干傷害人家民族感情的事。中國人現(xiàn)在有錢了，但要知道自己什么能買，什么不能買。對那些大公司，我主張還是要先夾起尾巴做人，還是要抱著學習的心態(tài)，可以先去參股，做個小股東，或者相對控一點股，但是不要全部變成自己的，跟它合作，爭取雙贏，爭取雙方都發(fā)展。幾年以后，你跟它的員工，它的合作伙伴都是朋友了，到那時再增資擴股，阻力會大大減小。
